2008年8月，中国电信近300亿元的CDMA大单引发了设备商新一轮的招标争夺大战。阿尔卡特朗讯、北电和中兴通讯的报价都在70亿~140亿元之间，华为却报出了不到7亿元的超低价。华为的“裸奔”被认为是纯粹的搅局，而任正非则认为“清者自清，浊者自浊”，他的逻辑是，华为20年的精耕细作已经形成了很强的成本优势，这种优势该是回报中国人民的时候了。即使出了这样的报价，华为的利润仍然很可观。没有人怀疑华为在整体解决方案上面的地头力，可是任正非仍然不满意。

　　2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！没有对企业经营管理的全神贯注，没有洞悉答案永远在现场的奥秘，没有对每一个滋生官僚的癌细胞深恶痛绝，就发不出这么强势的呐喊。

　　美军特种部队的启示

　　任正非曾经历尽千难万苦，百般周折，把一个庞大的企业集团牢牢地控制在手中。为了保持政令统一，为了不贻误战机，他不得不独裁。然而，好的东西从来都与坏的东西结伴而行。那种活下去的倔强演化成独一无二的“压强文化”。他的强势曾经迫使中国最有才华的年轻技术总监离职。渐渐地，任正非意识到什么地方错了。他看到，在一线上奔忙的人不再有当初起步时他在一线摸爬滚打的那种激情和敏锐。高管不了解前线，却拥有太多的权利与资源，为了控制运营风险，设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。一个庞大的官僚体系悄然形成。

　　曾是军人的任正非时常沉浸在军人的语境中。他对作战部队的组织架构有一种独特的爱好。当初他带领的那支土狼队伍，现在已经进化成230亿美元收入的正规军团。正规军团如何保持小部队灵活机动的优点，一直是他思索的重点。这时，美国特种部队进入了他的视野。

　　在阿富汗的美军特种部队可以直接下达命令给炮兵和空军，一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名炸弹专家，一名战斗专家。当发现目标后，信息专家利用卫星工具确定敌人的集群、目标、方向、装备等，炸弹专家配置炸弹、火力，战斗专家制定出作战方案。作战小组以作战规模来定位授权，比如一定作战规模的小组可以调配多少大炮，可以在多大程度上综合海陆空的力量等等。在作战部队中，前线不需要的就是多余的。前方需要什么样的支持，需要多少支持，就设立相应的平台或组织。后方的业务一定是具有一定综合度的，减少部门设置，减少内部协调，及时准确地为前方服务。

　　在作战部队中显而易见的道理，在企业组织中就变得复杂了。一个个庞大的官僚机构有着自身的逻辑和理由，构置平台或组织的目的往往偏离及时、准确满足前线需要的功能，而变为满足权力控制的需要。前方部队只有三分之一的时间在搜索目标，其他时间都用在和后方平台沟通上，耗费了大量的精力和时间。

　　创造永远来自一线

　　任正非想改变这种情况。他要推动高管和总部工作人员下一线，重新引爆激情，释放一线的创造力。可是，当他在华为EMT(经营管理团队)会上提出这个想法时，却遭遇一部分EMT成员的反对。他提出的一揽子缩短流程、精兵简政、提高效率、减少协调的方案，可以让公司实现有效增长以及现金流的自我循环，得到大家的一致肯定，可是在操作细节上却可能引出相反的事实，有些EMT成员认为机关干部和员工到一线后，会增加一线的负担，却帮不了什么忙。

　　任正非领略到官僚管理体制的利害，于是把目光从高层管理者转向了低一点的中层管理人员。中层管理人员少了许多顾及，却提出一个更为基本的问题：高管下一线需要调整从上到下的流程和组织架构，否则不会有任何结果。

　　喜欢独立思考的任正非一下子捕捉到了中层管理人员话语的信息量。关键是要摒弃从上到下的思维定式，要反着来，要从保证一线运作开始梳理，哪些平台是必要的，哪些是不必要的。从上到下与从下到上两种思维定式，拉式和推式两种工作方式，所导引出的结论完全不同。可是如何去做呢？

　　久思不决的问题在任正非视察利比亚分公司时得到了答案。

　　利比亚分公司配备的人力资源没有国内总部齐备，这里常常需要“一人多能”。华为的每一个客户都是一个国家重要的权威部门，在遇到问题时，这些部门通常需要华为在第一时间拿出解决方案和交付使用方案。客户的需要是多方面的，接触客户的就应该是个多面手。实践反复证明，由客户经理、问题解决方案专家、交付使用专家3个人组成小组，是效率最高的方法。这3个人在一起，可以对任何涉及工程合同的问题现场拍板决定。这种高效模式为客户所喜欢。利比亚的铁三角架构，正中任正非下怀。

　　以客户经理、解决方案专家、交付专家组成铁三角作战单元，这种以项目为中心的运作模式，就是一种多能的解决问题的方式。任何一个组织都在寻找目标和机会，并把机会转化为结果。让那些掌握机会的人来指挥战争，而不要让那些掌握资源的人来指挥战争。

　　利比亚实践的意义在于，授予一线团队独立思考的权力，后方只是起保障作用。这样，由推式改成拉式，是一次看起来平常而影响深远的革命。中央集权可以避免小单位为了争夺资源而盲目竞争，对于以捕捉机会为主的企业是必须的。可是一旦企业发展超越了战略制胜的阶段，中央与一线的协调与促进就成为至关重要环节。

　　任正非提出的拉式，并不是新东西。丰田公司在50年代初，就开始实行了。丰田在日本起步时遇到的困难是难以想象的。当时丰田汽车已经被银行托管了，创始人丰田喜一郎也因为顶不住银行的压力裁员1500人而引咎辞职。没有资金、没有设备、没有技术、没有订单，却依然想造汽车，唯一可以依靠的就是一线员工的地头力和创造力。没有资金囤货，就只能抛弃推式生产方式，启用由订单拉动的丰田方式。经过几十年的努力，丰田终于成为最具魅力的车企。

　　在推式体制中，一些无用的流程、不必要的岗位、沉杂的人员都会在安全保障的控制点中得到存活的价值。而一旦“拉式”组织成型，看到哪一个绳子不受力，就把它剪掉。原来为了层级权利体系而设的一些流程就没有必要了，一些不必要的人员就可以被精简了，运营效率也跟着大大提高。

　　一线决策团队授权的考核

　　从一线摸爬滚打出来的任正非对官僚体系有着天然的警惕，对一线团队有着情感上的亲近。人人都在讲授权，人人都在讲扁平化，可是一些企业组织却偏偏在扁平化的呼声中越来越臃肿。高管承担着更多的决策风险，一线员工整天考虑可以干什么、怎么干，而高管却不断考虑什么不能干、什么有风险。为了控制风险，越来越多的权力不是下放而是集中。在危机中，资源要集约化使用更以一种共识的名义流行于企业管理层。

　　任正非对这类矛盾太熟悉了，而强势的他恰恰是在这些关键点上曾经犹豫和摇摆。这也是为什么华为的官僚体系竟然在最痛恨官僚的任正非眼皮底下一点点膨胀起来的原因。对于一线团队，没有人可以颐指气使，却有人可以站在风险控制的高度强化集权。炮火是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。

　　基层单元如何授权，关键是如何考核。华为在利比亚的经验，不是理念，不是思维，不是心智，而是一种卓有成效的实践。对一线3人1组的团队，考核他们的是有效增长、利润、现金流、人均效益、人均效益平均线等等指标。这些指标同时可以考核片区、产品线、部门、地区部、代表处等等。毛利、现金流、价格、有效增长等硬指标通常是考核大公司的条款。有些国企拥有几十亿元的销售收入，却还不是一个可考核的利润中心。而利比亚小小的3人组，就可以用利润考核。当然，这些利润、现金流和价格都有着明晰的条款授权，一线团队只能对一定量的资金有着独特而直接的支配权。

　　在任正非看来，最关键的还是一线团队的结构。团队由客户经理、解决方案专家和交付专家组成。客户经理需要加强客户关系以及交付的综合能力；解决方案专家一专多能，对自己不熟悉的领域也要打通求助渠道；交付专家要具备与客户沟通的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各环节了如指掌。铁三角对准的是客户，目的是利润，这是主心骨和灵魂。

　　后方协调困难，这是通常来自高层的抱怨。任正非指出，后防协调差的原因是：流程有问题，组织机构设置有问题，思想意识有问题，相互信任有问题，非主业干部对主业不理解。对于这些问题，需要找到一把提高作战部队效率的钥匙，需要找到一把后方平台高效服务于前线的钥匙。

　　这两把钥匙就是地头力，要把公司建构在地头力的基础之上。无论是生产制造、开发设计，还是营销、售后服务，所有的业务层面都适合这样一种体制安排： 由一线团队的需要为需要，全力支持一线。

　　这是个被渐进主宰的世界

　　组织是以流程为基础还是以层级权力控制为基础，是华为面临的新选择，也是绝大多数中国企业所面临的决择。过去中央集权曾经避免了权力分散而造成的失控，却也因为层级权责体系而致使运行偏离了一线。过去任正非独裁，因为他夜以继日地深入一线，而带来了稳定可行的体制，现在任正非已经65岁，有点走不动了，他需要建立一个不依靠他的体系和文化，一种不是自上而下的权力贯彻，而是自下而上的地头力体系。

　　改变一个人的观念很难，改变大部分人寄生的体系制度更难。而要割掉那些为了企业规模的扩张曾经出生入死的高管的既得利益，就几乎没有什么可能。长期的工作习惯和庞大的体系养成了他们的思维方式和工作方式，使他们不再有独立观察和独立思考的机会，他们已经习惯了接受一级一级传上来的资讯。这不是一个企业组织所遇到的独特问题，这是人类社会发展到今天累积起来的问题。

　　任正非意识到了这个问题的严重性，也意识到了他的发现的划时代意义。人类要先摆脱当前这场金融危机，最根本的是要让每个一线人员都成为价值创造者和决策者，要创造条件释放他们的地头力，这是人们意识的一个根本性转化。这个转化最需要的是时间，任何形式的急功近利，都可能导致满盘皆输。

　　毕竟渐进才是这个世界的主宰。需要最沉静的灵魂放下一切利益攸关的重负，来客观审慎地审视这场变革。需要对后方大平台的整体构造有清晰的认识，审慎推出适应性变革。他无限感慨地说：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。”只争朝夕的任正非，可以接受每年有千分之一的提高，只是要向着正确方向前进。

　　中国小公司没有多少官僚，但是一旦公司规模变大，官僚便随之产生。对于任正非的挑战在于，他能否用足够的财富赎买高管们手中的特权？削藩要分几步走，最紧要的就是要用钱来赎回。赎买而不是剥夺，高管的物质利益得到保证，就可以爆发出激情，对正当事物尊重，自己来削自己的藩了。否则，后患无穷。

　　男人的本性是意志。任正非的身上充满了力的线条。在他们强毅而能负载的精神里面，存在着尊严；在傲立着的尊严之中，存在着意志力；在意志力中存在着对最重的重负的内在渴求；在渴求之中，存在着激情的爆发力。任正非是一个有独特性格的男人，也是一座高崇的精神山峰。从任正非那里回望中国企业家，则是一马平川。尽管有一些土丘插上了彩旗，甚至有些土丘还高高放起了炫目的气球，但是七彩斑斓招摇掩盖不了他们的平庸。