1998年3月28日，历时三年、八易其稿而成的《华为公司基本法》(以下简称《基本法》)写下了《由必然王国到自由王国》一文。
文中谈到这个中国首部企业宪章的诞生背景时说：“华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引……第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把个人魅力，牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展……这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为公司基本法》，它将规范我们的行为和管理。”
彼时，华为还只是一个销售额不足百亿元的“小公司”，公司的成长动力来自于一群英雄辈出、狼性十足创业者的开疆破土：任正非、孙亚芳、郑宝用、费敏、洪天峰。
2009年4月，华为开始进入第三个十年创业周期，并初步实现其无限逼近“自由”之境的梦想。华为2008年实现合同销售额233亿美元，72%的收益来自海外，顺利跃入世界通信设备商“前三”之列，并成功超越了松下等高科技公司，创造了“第一次，一家中国公司成为全球专利申请量第一的公司”(国际专利组织语)之奇迹。
此时，华为公司在一份递交给中央政府的内部汇报材料中，用极其朴素而实事求是的语言总结说，华为成长的动力只来自四点核心观念：“对客户宗教般虔诚”，“艰苦奋斗，以奋头者为本”，“管理变革，发达国家市场拓展”以及“知识产权积累，与西方公司交叉许可”——这几条管理精髓，与11年前，作为华为价值观、经营策略写入《基本法》的表述，几无二致。
就是这套在华为内部一经制定即坚持执行的职业化、专业化发展道路，催生这个只有21年创业史的中国企业对西方百年老店的超越。
《基本法》的灵魂
上世纪90年代，有人曾经送任正非一本19世纪的美国宪法，手持此书的任当时感叹：“今天看来(美国宪法)并不高明，但它指导了美国二百多年的发展，奠定了美国今天的繁荣。”他据此为构想中的《华为公司基本法》使命做出如下规划——“我们的《基本法》再过二十年后，也许不会有多大价值，但现在必须有一个规范来指导我们的工作。”
据说，令任正非坚定以三年之功理顺《基本法》决心的诸多微小事件中，其中一件则是1997年发生的中国“头号证券大王”管金生及其创办的当时号称“中国最大证券公司”万国证券轰然倒下的新闻。他转发该则新闻给《基本法》专家组成员，并批注：“转发这篇文章给你们，是让你们知道为什么要搞《基本法》”，“一个多么可爱的人，一个多么有能力的人，八分钟葬送了一个世界级的证券公司。难道我在迫于内部与外部压力的情况下，不会出现疯狂的一瞬？历史是一面镜子。”
黄卫伟收到批注后引用索罗斯的话说：“如果你是一个认真从事冒险的人，你要给自己定纪律。”——《基本法》就是任正非，及其追随者们，给自己定的纪律。
这部“纪律”谈不上严苛，但它思辨，全面，实事求是，同时又开放地接受了美国、欧洲、日本管理文化精髓，同时也务实地考虑了中国科技人员的人性因素。
《基本法》详尽论述了公司宗旨、管理哲学、基本经营策略、基本组织政策、人事政策、控制政策、道德与纪律等管理命题，并给出清晰的战略。譬如，《基本法》不仅规定了企业的追求和愿景——“成为世界级领先企业”，同时亦对实现愿景的路径做了严格界定——“强调人力资本不断增值的目标，优于财务资本增值的目标”。这一条，成为华为此后鞭策自己成长的最为固执的指标。要知道，华为在1998年时人均效率仅是IBM的1/65，朗讯的1/25，而据 2009年华为内部人士统计，这个比较指标，已经收窄至1/3－1/6。
与此同时，《基本法》还针对管理哲学的标题下对企业管理当中具体管理细节可能遭遇的矛盾、冲突，进行了为期三年的价值观大讨论。譬如，尊重个性与集体奋斗的矛盾，开放合作与独立自主的矛盾，公平与效率的矛盾，程序化与多样性的矛盾，等等。
华为在建立这套以“从心所欲而不逾矩”为目标的管理制度之时，最具华为特色、同时也最具创新价值的是提出“知本主义”。
《基本法》专家组与任正非在数次讨论之后，结合知识经济时代的特点，在传统经济学“劳动、企业家、资本创造公司价值”的基础上，增加了知识以及知识员工的要素，使其修正为“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”
此后华为的成长证明，基于“尊重人才，而不迁就人才”价值观的华为内部价值评价体系和价值分配制度，成为华为管理制度中最具特色、也最具活力的部分。而在华为的价值分配体系中，最核心、也是最有激励和凝聚作用的就是从1998年开始大规模施行的内部员工持股制度(2002年后，改革为内部虚拟受限股)，这个延用至今的激励制度，成为刺激华为员工斗志最有效的一支兴奋剂。
职业化的堤坝
任正非在2005年一次内部讲话中，如此概述了管理和职业化发展企业的要义：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海。循环往复以后，它就忘了一个还在岸上喊 ‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’，这个“圣者”是谁？就是企业家。”
在外界纷纷追问华为接班人之时，任正非想的是，成为老子所言“无为无不为”的“圣人”。
《基本法》起草参与者、中国人民大学教授吴春波说，同样是国际化，华为个案，与联想、TCL等受挫于国际化的中国企业，最根本的不同在于“华为没有过度强调‘跨文化’”。
他说，从华为的管理哲学来看，“‘跨文化’管理其实是一个伪命题——过度强调‘跨文化’，其实是对作为一个现代企业本身存在的管理共性问题的漠视！”从华为的经验而言，在实现国际化之前，首先是管理体系与国际接轨，“企业管理有一些共性的问题，要通过管理机制的提升来解决，而不仅仅是‘文化’问题，也决不只是引入一两个国际职业经理人的问题。”
“任总从1997年就开始呼唤从英雄走向团队、群体作战，才有了华为后续与海外对接的一套体制。所以中国企业的国际化，如果寄希望找海外找高手来，就违背这个去英雄主义的方向了。”
一条职业化、制度化的“堤坝”，远远比堤坝里奔腾着什么样的水更重要：
华为修坝的觉醒，起源于《基本法》起草之前1995年引入西方的一套工资改革体系，华为创业者彼时只是敏感地意识到，高速发展的知识竞争时代，科技人员的激励是企业发展的根本动力；然而直到《基本法》成稿，华为开始把这套萌芽的“管理思维”扩张为从文化、价值观、到经营策略的完整科技体系。
此后从1997年至今，华为开始全面引进国际管级管理体系，包括国际著名人力资源公司HAY集团的“职位与薪酬体系”，以及将英国国家职业资格管理体系(NVQ)引为企业职业资格管理体系，从IBM引进的集成产品开发(IPD)及集成供应链管理(ISC)；2008年，全球竞争加剧，华为与 Accenture顾问公司在CRM(客户关系管理)上再次展开合作，其目的是优化华为从产品到客户的全流程，以提高华为全球化的运作效率。
“为什么很多中国企业也有管理制度，但是却没有成功，因为它们大都是为了‘解决问题’而生，是不成体系的，管理制度之间没有形成有机的联系。”吴春波说。
而为中国企业构建现代商业思维，作为探路者而生的华为，中国企业应该如发掘她的价值？“华为模式”是否应该成为中国高科技企业未来发展的学习模板，就像上个世纪中期，美国的“福特模式，日本的“丰田模式”？
类似的追问，不是太多，而是太少！
谁能复制华为？
作者 吴春波
中国企业命运多舛，始终与国家命运休戚相关，从建国前的民族资本工业的实业报国，到建国后的大庆精神，再到改革开放后长虹、联想、华为等公司的产业报国，一直是中国企业矢志不变的信念。
回顾共和国六十年的历史，幸好涌现和成长了华为这样的民营高科技企业。否则，共和国六十年企业史的辉煌将大打折扣。
但遍寻中国企业，除了那些大型或特大型、以各式垄断而“名”的国有企业外，我们很难找到一家企业家精神为统领，依靠企业自身创新能力真正做大、作强的中国企业。因为自共和国成立以来，我们虽然有了为数不少带“国”字头的世界500强，但还没有一家国际上公认的世界级企业，这不能不说是一种遗憾——因为按照欧美、日本人的经验，打造一个世界级企业，三十年足够了；而打造一个世界级“企业群体”，六十年亦足矣。
中国未来三十年，能否出现更多的华为，这将是中国面临的考验。
遗憾的是，近些年来，自主创新、产业升级、自主知识产权等理念，已经成为中国政府和企业的共识，但并没有成为被中国企业所验证的伟大实践，除了遍地开花、名目繁多的科技园、创新园之外，中国企业的创新成果乏善可陈——90%以上企业的甚至没有自主的专利。套用一位伟人的话：一个幽灵，创新的幽灵，在中国企业游荡。
在中国，为什么创新的理念不能牵引出更多创新的实践？
问题的关键在于中国企业的创新土壤。中国企业高速增长的三十年，为企业提供了诸多的发展机会，在这些机会面前，很少有公司耐得住寂寞，经得起诱惑；当机会主义式的“拐大弯”、“弯道超越”、“贸工技”“以市场换技术”等理念横行时，有多少企业能像华为那样，真正能把创新作为一种信仰，作为一种承诺，作为持之以恒的战略来实施？当一个企业没有建立与世界接轨的管理平台和创新平台，没有建立有活力的创新管理体制，其管理体系支离破碎，捉襟见肘时，如何能对创新活动进行有效的管理，对知识员工的创新活动进行有效的激励和约束？
华为每年坚持把10%的销售收入用于研究开发，但同时华为又实事求是地公开承认：“自创业以来，18年尚无一项原创产品发明”。2007年1月任正非在内部讲话中指出：“我们也不全靠自主开发，因为等自主开发出来了，市场机会早没有了，或对手已在市场上构筑了优势，我们却没法在竞争的市场上获利，所以，我们经常采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先”。他提出了华为研发过程中自主创新与继承的关系——“在我们未进入的一个全新领域进行产品开发，对公司已拥有的成熟技术以及可以向社会采购的技术利用率低于 70%，新开发量高于30%，不仅不叫创新，反而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。凡是说：我的项目全部都是我做，未利用别人的成就，这种人一定不能加薪。”
在最近任正非总裁转发给笔者的短信中，有这样一段话：“可以说，企业永续发展的秘诀就在于创新和变化。然而，创新则意味着破坏，变革亦伴随着动荡。所以，如何把控制创新与秩序的均衡，如何拿捏变革的节奏与分寸，恰恰是企业管理的真正难点。许多情形下，萧规曹随表现了企业核子基因的传承，而创新更多的是修补。变则通，说对了一半；另一半可能是，变则溃，则死。在创新成为时髦的当今，我们还是要多一些对过度创新的警惕。”可以看出，即使像华为这样的创新性公司，也对创新保持着一种敬畏，保持着理性的思考，并坚持对公司的创新进行着有效的管理。
在中国，华为目前还只能是个案，是一种现象。不可否认，在中国还有很多企业依据自身的特点，经过企业家的智慧思考，走出了一条中国特色的成功的成长道路，我将其称之为“模仿性创新”之路。目前，这条道路被越来越多的中国企业所认同，现在走在这条路的中国企业也越来越多，也诞生了很多“隐形冠军”企业，提出了“学习华为”。
但是，先置华为是否可以复制问题不谈，在长期处于浮躁和盛行机会主义的中国企业界，在社会舆论长期妖魔化华为的背景下，虽然中国企业有“学好”的愿望与动机，但我们所担心的是，这只是一次机会主义的、选择性的和赶时髦的群体无意识式的关注。中国企业善于学习，也善于忘记。在学习过程中，多数企业不论是 “体”，还是“用”，以短视的目光，以短期功利的目的，把学习他人作为一种运动，投机地选择学什么和不学什么，而不能像华为那样坚守“先僵化、后优化、再固化”的原则，坚持不懈地老老实实学一家。中国企业学得很累，但效果甚微。从学大庆、学鞍钢，到学联想、学海尔，再到学GE、学丰田，一路学下来，最后在学习的过程中迷失了自己，而不能像华为那样，通过学习世界级企业，走出了混沌。
