中国移动怎样实施技术改造？成效如何？又有何种创新之举？近日，中国移动副总裁李跃就这些问题接受了本报记者的独家专访。

　　8年技改：

　　投资超过7000亿

　　“从2000年到2008年，中国移动的技改投资超过了7000亿元，在CAPEX(资金、固定资产投入)中的比例超过90%，言外之意，整个中国移动的固定资产投资几乎是全部用于技术改造。”尽管对中国移动在技术改造方面的大力投入早有了解，李跃给出的数字仍然相当惊人，那么，7000亿元究竟花在哪里，究竟为企业带来了什么？“简单地说，我们准确把握了行业发展的脉络，根据企业的实际，有针对性地推动技改增强企业实力。”

　　技术改造主导了中国移动的“发展”主线，这个说法一点也不为过。李跃回忆道，在2000年到2001年之间，网络质量是发展的核心问题。因此提出了“网络质量是通信企业的生命线”，中国移动的首要任务就是把这个“生命线”做好。为此，中国移动开始了网络覆盖的巨大工程，让网络覆盖到全中国有人的地方，同时还要以前所未有的深度开展室内覆盖。当时的中国移动实力还很小，但是他们坚决地投入，通过技改创造企业的网络优势。开展网络大会战、指标考核、集中管理等。现在中国移动网络质量全球领先，规模全球最大，覆盖全球最好。正是技术改造解决了当年最为严峻的网络质量问题。

　　2000年到2003年期间，是中国移动资源最匮乏的时期。用李跃的话说：没有一寸光缆，没有一寸管道，没有一个机房。在这种情况下，中国移动调整投资结构，努力构建资源优势。经过多年的建设，中国移动已经建成了高水平的省际和省内光缆，甚至到农村的高水平的光缆，为发展奠定了基础。中国移动也希望通过共建共享，让这些资源能够充分发挥作用。

　　“硬件”问题逐步解决之后，中国移动将目光投向了“软件”，以发展的思维推动管理改革。2000年以后，中国移动提出了“集中化”的目标：网络建设集中化、支撑系统集中化、企业管理集中化。这个目标针对传统邮电企业分散经营、分散管理的习惯，是构建现代化通信企业的必然举措。中国移动又一次准确把握了行业脉络，大胆地推进技术改革，推进企业发展。

　　集中管理出效益：

　　把钱花在关键环节

　　多年来，对于中国移动在国内市场上取得竞争优势的原因，一直众说纷纭。对此，李跃有着自己的看法：中国移动的巨大利润是靠精细管理得来的。直到2008年，中国移动仍然是全球单位用户收入非常低的公司，但同时又是全球电信行业中收入净利润率非常高的公司，中国移动的基站数目全球最多，高质量的网络需要高投入的维护。因此，利润高一方面是由降低成本得来的；另一方面也得益于中国移动集中管理所带来的效率和效益，把钱花在了该花的地方。

　　通过集中化，中国移动创造了企业在经营管理方面的优势。为了推动集中化，中国移动又提出了集中管理的三大基石，集中化、标准化和信息化。

　　以网络建设集中化为例，中国移动在全国范围内统一建设网络，而不是根据不同的业务分别建网。数据业务在这几年发展迅速，早在2000年，中国移动就开始建设全国统一的IP网，一张网支撑所有的数据业务。李跃说，这就好比是修路，把握得好只要修建一条大的高速公路，让所有车都能进得来，不需要专用车道、专用公路，那么成本自然就低，效率就高。与集中网络建设相适应的是，中国移动始终坚持集中配置资源，大大提高了资源效率。

　　李跃认为，资源配置的效率是企业竞争力提升的关键因素。没有任何一个优秀的现代企业在资源配置上采取放纵的态度和分散的方式。中国移动只不过在企业管理过程中，把现代企业管理的一些理念，特别是把当今社会的一些技术进步，引入到自身的企业管理之中。

　　集中化的成效相当惊人。以支撑系统的集中化建设为例，中国移动在广东拥有几千万用户，也是以省为单位建设计费和呼叫中心。这个中心建立起来后，效率提高了20%以上，网络建设成本降低30%以上，客户满意度在集中化后提高了10~15个百分点。

　　节能减排：

　　开创“绿色”蓝海

　　作为一个具有优秀业绩的公司，中国移动获得的肯定自然非常多。其中，中国移动是内地唯一进入道琼斯可持续发展指数的企业。该指数主要跟踪那些在可持续发展方面有卓越表现的大型公司，被认为是全球社会责任投资的参考标杆之一。究其原因，与中国移动在节能减排工作上的突出成果有很大关联。

　　为实现企业的可持续发展，中国移动从2006年起启动了“绿色行动计划”。不但在公司内部，还联合价值链上下游共同推动节能减排，开创产业界新蓝海。该计划的总体目标是，到2010年实现单位业务量能耗比2005年降低40%。这比国家“十一五”提出单位GDP能耗降低20%的目标整整提高了一倍。

　　数据显示，截至2008年，中国移动单位业务量能耗已经比2005年降低了36%。“绿色行动计划”正在朝更高的目标大踏步前进。

　　很多企业都在做节能减排工作，但是取得真正收效的并不多。中国移动的秘诀是什么？李跃认为，推“绿色行动计划”不是为了受表扬，不是为了作秀，是真心实意要降低整个行业的消耗。同时，“绿色行动计划”是非常有效的一项管理，是一个管理创新。

　　通信设备绿色包装就是创新的典范。在传统的基站运输中，都采用木质结构的包装。拆卸非常麻烦并且不能重复利用。为此中国移动积极联合合作伙伴，根据集装箱的原理，研制出一套基于金属架的新型包装方式。这种方式不用木材，拆装效率提高了75%，包装综合成本降低8%，而且价格更低。中国移动联合十几家厂商共同提倡绿色包装的使用，并全部开放专利标准。据预测，如果中国移动一年采购的设备全部使用绿色包装的话，可以节省670公顷的森林，节省5.7万立方米的木材。

　　小到SIM卡回收再利用，大到绿色大楼节能降耗，中国移动的“绿色行动”已经渗透到企业生产的方方面面。“很多人认为节能减排就会造成企业的投资太大，没有收益，所以不愿意做。其实刚好相反，这几年做下来，我们发现绿色行动计划既节能减排，造福人类，又给我们企业带来了巨大的好处。”李跃的这番话说得有依据。中国移动计划到2010年降低40%的单位能耗，折算到节电就是节省80亿度电，相当于一年要节省100多亿元的运行成本。

　　“绿色行动计划”还得到了国际上的关注。联合国环境署下属的企业契约组织，是一个旨在联合企业界的领袖推动社会责任的机构。它在看到中国移动关于“绿色行动计划”的企业责任报告后，将其纳入了2008年全球交流材料，成为全球电信业唯一入选案例。

　　技术再进步：

　　牢牢把握TD发展机遇

　　面临着技术进步的每一次机会，中国移动态度主动，甚至有些“贪婪”。“中国移动的特点，是不放弃任何一个发展机遇，要牢牢把握住历史机遇给予我们的可能性，结合自身特点，千方百计去发挥作用。”李跃这样给记者概括。

　　发展具有我国自主创新标准的TD-SCDMA，正是中国移动目前面临的最大机遇。

　　早在2003年，中国移动就开始为抓住这一机遇做准备。从那时起，中国移动在全网范围内推动“两化”：IP化和3G技术2G化。

　　IP化包括软交换网建设、路由器接口IP化和基站传输IP化。2004年中国移动启动了全球最大的软交换汇接网建设，目标是覆盖全国。2005年网络建设完成以后，吸引了全球100个运营商的CTO前来参观。IP化的第二个步骤是把路由器接口IP化。这样直接节省了采购SDH的成本，每年节约四五十个亿。最后是基站传输IP化。现在，中国移动在IP化发展方面得到了全球电信行业的认可，其做法已经变为全球电信行业都在用的方式。第二化是3G技术2G化。中国移动将多载波、光纤拉远、载波自动关断等3G技术成功地在2G网络中进行应用，降低成本，提高性能。

　　没有这两化工作的开展，中国移动在建设TD中难以创造性地采取融合组网方式。中国移动技术改造战略的前瞻性得到了最淋漓尽致的体现。据粗略估算，2G与TD的融合组网，CAPEX(资金、固定资产投入)能够降低49%，OPEX(运营成本)可以降低51%。

　　目前，中国移动集中精力开展全国范围内的TD网络质量提升工作。运营厂家缺少经验，中国移动就自主研究了11个场景的优化原则，建立了基于11个场景的优化方案和参数配置的办法。同时设计出网络优化软件，快速在全国范围内部署和推动这个软件的应用，大大提高了网络优化的效率。截至今年6月底，TD无线接通率已经超过96%，掉话率低于2%，与2G网络的切换成功率已经接近96%的目标。中国移动力争在年底使得TD网络质量达到接近2G的水平。

　　网络优化只是TD千头万绪工作中的一项。在智能天线、终端、芯片、工具和仪表等方面，中国移动都在不断投入，并和产业界一道推动产业链的成熟、提升，应对挑战。在采访中，李跃对TD的发展表现出充足的自信，他说，TD的发展力度还会进一步加大，中国的标准能够在全中国乃至全世界都会有一个比较好的表现。