不只是这样一个副市长和秘书讲话稿都要去抄袭，抄袭已经成为一种压倒性的风气。这种风气是这样的猛烈，以至于我们的科研专家都已经不独立做实验了，而是把别人的数据克隆过来了事。至于我们的企业，那更是家常便饭，没有什么新奇的地方。

　　现在企业的董事长和CEO，遇到问题，都会自然而然的把问题交给他的团队。团队接到指令后，就会启动团队的机器，开始广泛去寻找。会想到以前积累的方法，会直接上网上去下载，或想到找咨询公司给提供报告。对公司运营完全隔膜的咨询公司，接到这个订单后，他们会去找以前的工作案底，找其他公司的问题借鉴，会去找一般的操作方式。这些不懂企业运作的项目人员却能够在一个格式化的框架内，添加上这个公司运作所需要的信息。最后，公司老板依据这些二手材料作出英明决断。没有人再耗神费力去进行独立观察和独立思考了，这种剪刀加糨糊的思维范式已经泛滥成灾。

　　大危机、大萧条，最深切的危机不是订单减少。真正的危机是人们停止了独立观察和独立思考。我们的脑子已经被二手材料、二手信息充斥，不能自辨东西南北了。习惯和成见已经形成一座座大山，把我们的心智给压扁了，难以轻松自如地看待外部事物的变化。庞大的架构，曾经是我们引以为豪的东西，却让我们失去了捕捉机会的敏锐。一种惰性的病变侵袭着我们的肢体。

　　任正非意识到，在这个已经被严重污染了的、“二手货”充斥的世界里，他的高管团队甚至包括他自己，都已经习惯了接收“二手货”，开始在“二手货”的海洋里感觉温润自在。而忘了，这些二手的东西早已远离了现实世界，已经不反映现实世界，已经成了把握真实的迷障。

　　一种活下去的倔强，演化成独一无二的“压强文化”。压强文化，曾经迫使中国最有才华的年轻技术总监离职，曾经一度使得几个怯懦的灵魂选择了永久的宽阔，它的威慑力甚至穿越了华为的城墙。一次一个学者在一本流行财经杂志发表了一篇文章。他从北京出发时忘了带杂志。想着可以在华为城周边的报摊上买一本新杂志。可是，在每期都有卖该杂志的众多报摊，却无论如何找不到这份新杂志。问一下才知道，这些精明的摊主看到有华为的封面文章，没法判断是否对华为有利的报道，于是干脆就不进该杂志。免得引起不可估量的后果。

　　华为城渐渐地变成一个王国，并一度陶醉在中央集权的温床上。但从营销、技术研发、生产制造一线摸爬滚打出来的任正非意识到什么地方错了。他看到，今天在一线奔忙的人，不再有当初起步时的激情和敏锐；高管不了解前线，但拥有太多的权力与资源；而为了控制运营风险，自然而然设置了许多流程控制点，而且不愿意授权；华为渐渐也形成了一个庞大的官僚体系，曾经围绕着保证权威秩序而设立的东西，越来越跟现实的理性冲突，跟事物的本真冲突。

　　凡是有人的地方，都有造庙的冲动。造庙过程中，平台在扩大，自己的实力也在扩大。一个5000人的平台和一个3个人的平台，不可同日而语。总有一些理由，使得一个个平台按照组织机构的惯性在扩大。为了保证体制完整有效的运转，部门越来越多，人员越来越多，干活的却越来越少。高级主管开始依赖他的团队，一种官僚气息开始蔓延开来。

　　任正非被憋闷坏了，他要挣脱强加在他身上的所有锁链！即便这些锁链是成功的副产品他也在所不惜。他知道这是创造者的唯一道路。

　　曾是军人的任正非，时常沉浸在军人的语境中。他对部队的组织架构和管理系统有一种独特的爱好。当初他带领的那一支土狼队伍，现在已经进化成230亿美元收入的正规军团。而正规军团如何保持小部队灵活机动的好处，一直是他思索的重点。美国特种部队进入了他的视野。

　　在阿富汗的美军特种部队，以前连长指挥不了炮兵，师部才有权力直接下达命令给炮兵。前方发现敌情，一级一级往上报告，然后作战命令再一级一级往下传达。在瞬息万变的战场上，这种拖沓方式往往成为贻误战机的代名词。

　　现在情形完全不同了。突到敌后的特种部队战士一个通讯呼叫，飞机就可以从航空母舰起飞开炸，炮兵开打，导弹开始发射。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗方式专家。当发现目标后，信息专家利用卫星工具确定敌人的集群、目标、方向、装备等，炸弹专家配置炸弹、火力，战斗方式专家配置出作战方式。作战小组以作战规模来定位授权。比如，一定品质的小组可以调配多少弹药，一定品质的小组可以海陆空综合调配等等。

　　在作战部队中，前线不需要的，就是多余的。前方需要什么样的支持，需要多少支持，就设立相应的平台或组织。后方的业务一定是具有一定综合度的，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。一支一线战斗小组，不可能花费什么时间来说服从排长到师部的层层官僚同意他们的作战方案。

　　在作战部队中浅而易见的东西，在现在企业组织中就复杂了。一个个庞大的官僚机构有着自身的逻辑和理由，构置平台或组织的目的，往往游离及时、准确满足前线的需要，而变为满足权力控制的需要。一线团队只有1/3的时间是在搜索目标，另外2/3的时间都在用来跟后方各平台沟通，从一个部门出来再到另一个部门，耗费了大量的精力和时间。

　　任正非想改变。他想推动高管下一线，推动总部工作人员到一线中去。他想重新引爆激情，顿开智慧，释放一线的创造力。为此，他甚至作出令世人侧目的“华为动荡”：2007年底，华为以10亿元的代价给创业元老一次性补偿，消除工号序列，让每一个人都在一个起跑线上。调整中当然也伴随着裁员。由此引发了社会上一片哗然。

　　没有人理解华为，没有人理解任正非。但强化他的一线团队权利，可以说是任正非一直关注的重点议题。当他在华为EMT(经营管理团队)会上提出到一线中去的要求时，却听到不和谐的声音——当然在大方向上会获得一致肯定，但操作细节上却听到了各种抱怨和客观原因强调。一部分EMT成员认为，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，也帮不了什么忙。总部管理人员到一线，放不下架子，常常成为负担，一线要接待，还打乱了正常的节奏。

　　任正非领略到官僚管理体制的厉害，会议决议还没达成，就已经向着相反的方向运行了。强势的任正非也无可奈何。孤独的任正非把目光从高层管理者离开，转向了低一点的中层管理人员。中层管理人员少了许多顾忌，提出一个更为基本的问题：你只强调高官要下去，要贴近一线，而不去调整那些从上到下的流程和组织架构，不会有任何结局。

　　喜欢独立思考的任正非，一下子捕捉到了中层管理人员话语的信息量。关键是要摈弃从上到下的思维定式，要反着来，要从保证一线运作开始梳理。

　　在推式体制中，是中央集权的强大动力在推，一些无用的流程，一些不必要的岗位，一些冗杂的人员，都会在安全保障的控制点中得到存活的价值。而一旦“拉式”组织成型，看到哪一个绳子不受力，就把它剪掉。原来为了层级保障权利体系而设的一些流程就没有必要了，一些不必要的人员就可以被精简了，运营效率也跟着大大提高。

　　任正非得到了力量。他又会从哪里获得突破点呢？下回分解。