郑永刚谈郭广昌和李嘉诚

　　在相当长的一段时间内，以服装起家的杉杉在低调地进行着公司的多元化经营“试验”，直至越来越多的业务被置入到上市公司杉杉控股之中，杉杉公司的大部分投资路径才为人所知。

　　与总部位于上海，又同是浙商掌舵的复星集团的有所不同，在多元化扩张的路上，杉杉并不偏好杠杆，在财务上倾向保守，也因此错过一些“可以将盘子做得更大”的机会。

　　不过，郑永刚认为这样会比较踏实些；有些矛盾的是，如今杉杉选择的重点耕耘领域是新能源和生物科技——一些需要烧钱，甚至烧大钱的领域。另一个值得关注的矛盾是：郑永刚认为自身某种近乎天赋的经营创意，是可以控制投资成本的重要筹码；而显然，这种能力尚未内化成为这家公司的系统能力。

　　在谈及多元化逻辑时，郑永刚并没有条分缕析地探讨李嘉诚或者复星的路径，虽然郑永刚曾经多次提及李嘉诚，但可以确定的是，他并不以长实、和黄为样本，进行解剖研究。这多少体现了郑永刚略带保守、充满智慧，偶尔会流露出无意识地优越于别人的性格，如他所说，他已经当了“大哥”好多年了。

　　那么，一起侧耳听听“大哥”的投资逻辑。

　　从实业家到投资人

　　《21世纪》：你什么时候开始把自己定位为产业投资人的？

　　郑永刚：企业还小的时候不敢想。1996年之前，我一心一意做中国民族品牌，1997年亚洲金融危机之后，市场一下子成了买方市场，消费者在服装方面的需求变得多元化、个性化了。这个时候要面对消费者，面对变化，不同年龄不同性别的消费者，需要不同的品牌。现在不是卖方市场了，服装品牌方面需要多品牌，国际化。

　　这就迫使我去思考，如何才能聚集更多的人才去做更多的事情。思考和摸索的过程中，我对自己的定位就自然而然升级了。我出资本，给专业人员不断地提供平台，让他们去做品牌，去运营。这是就服装品牌而言的。

　　《21世纪》：那怎么想到涉足多元化产业的？

　　郑永刚：1997年把自己定位为投资人后，我就一直琢磨，到1999年我的思路就清晰了：作为投资人，我不光能投资服装品牌，我还能投资高科技，走多元化的路子。

　　我多元化的第一个方向是新能源，因为我当时分析，在未来，新能源肯定是全球科技和经济发展的主线。当时鞍山热能院的碳素研究所在研究锂电池正极材料，从事这方面研究的，当时国内就这么一个研究所，而且他们的成果是863发展计划之一。在这个基础上，我用资本搭建一个产业平台，用股权结合的方式把他们的科研人员和成果资源拿过来，把这个技术产业化，具体的产业经营让专家团队来做，我就给他们提供支持和服务，让他们专业化的运营。同样的道理，我也能投资银行，投资矿业。

　　收购兼并的逻辑

　　《21世纪》：在选择哪个行业进行投资时，你的逻辑是什么？如果把同城的另一家多元化经营公司作为参照物，复星选择地产、医药、钢铁等产业，盘子可以迅速做得很大，为什么杉杉不进入相类似的行业？

　　郑永刚：总的来说，广昌快，我慢。我比较传统、保守，广昌年轻、优秀，是年轻人当中我比较尊重的人。我过去也比较自负，一般的年轻人我看不上。

　　我是靠产业起家，从工厂厂长一步步做起来的，因此我的思路是以产业为基础，以实业起家，发展比较扎实，杉杉系的大部分企业都是我自己的孩子。收购兼并也是有主线的，围绕自己的核心技术、市场、理念来。譬如在服装领域作并购，是因为杉杉是行业老大，有自己文化、体系和自己根基；譬如在锂电池方面向上下游拓展，是因为锂电器材料是我们从小培育起来的，这样比较扩张会比较慢，但整合难度相对小。

　　我们的资金链从来没有紧张过，做实业的比较保守，不愿把橡皮筋拉得太紧。虽然拉紧了，你就扩张快点，但如果资金链断裂就麻烦了，德隆就是个例子。

　　我的能力、财富、智慧就是这么多，让我再做大，我没有这个能力。没有钱就可以胆大，获得来之不易的成功，就可能变得保守些，守业比创业的难。

　　《21世纪》：那会不会因为保守错过一些机会，而这些机会又恰恰可以让杉杉再上一个台阶？

　　郑永刚：会错过。譬如1999年总部搬到上海，当时土地价格非常低廉，我们没有参与地产开发。因为怕风险。

　　但我们也抓住了不少机会。1994年时候，我的企业比广昌的大多了，现在他比我大，但复星毕竟是少数，具有不可复制性。跟我20年一起走过来的企业，很多都很羡慕我，因为杉杉上市、发展了，和他们拉开了距离。在杉杉两个阶段的发展过程中，我们抓住了很多机会，服装、电池、投资，基本上没有重大失误。

　　李嘉诚50岁时企业还没有我现在这么大，广昌不走弯路的话，七八十岁时企业就有可能比李嘉诚还大。但做大是不是好，我现在还在怀疑这个问题。我觉得最合适就最好。我们一定要做成有竞争力、稳定的公司。

　　《21世纪》：复星总结自己的模式，是融资+投资+管理的闭环管理，杉杉会有专门的人进行金融方面的创新，保持现金充裕，投资然后输出管理吗？

　　郑永刚：不太一样。复星是投资型企业，我们是实业，我们不是以资本运作为主线，而是以产业为主线，资本对于杉杉来说只是手段。我们首先需要把技术、品牌做好，然后拿一部分闲钱作投资，所以不靠融资平台去借款投资。

　　《21世纪》：做投资的，都喜欢谈ROE。你说你是做产业为主线，那么你的投资会不会出现战略整合需要，而不太注意ROE？

　　郑永刚：无论收购还是参与国企改制，我都靠输出无形资产，帮助投资对象来改制、升级。首先，我有杉杉品牌，其次，我有很多创意，我卖“知识产权”，如果某家公司给别人，卖2亿，那给我，或许只卖8千万。我喜欢靠智慧赚钱，而不是靠钱赚钱。

　　中科英华就是个例子，说实话我们收购的时候，这个企业并不太好，我当时觉得中科英华热缩材料不合适，就帮助它调整业务，往铜产业链的方向发展。现在中科英华产业链很清晰了，规模也出来了，我当时讲，中科英华要做全东北最好的上市公司，现在已经是了。

　　我做投资的原则是四两拨千斤，风险太大的买卖我不做，要钱太多的生意我不干，要绝对有把握才行。

　　多元化下的“联邦制”

　　《21世纪》：有段时间你对李嘉诚很感兴趣，有没有仔细研究过他？例如，李嘉诚一定会控制一些可以长期带来稳定现金流的业务，例如最初的港灯公司以及码头港口业务。

　　郑永刚：我在长江商学院读EMBA的时候就研究过他。李嘉诚是与众不同、不可复制的。

　　李嘉诚有利的地方在于，在香港，政府管制相对较小，更加市场化。而且李嘉诚和别人不在一个量级上，舞台也不一样，有1000亿资产的人，投资20亿很轻松，但只有10亿的，投资2亿就会发抖。譬如，我当初也想投资宁波眉山港，但光注册就要20亿，随后还要准备50亿；没有足够多的钱，没办法投资港口。

　　《21世纪》：你管理那么多不同产业公司的原则是什么？

　　郑永刚：多元化集团的这些企业实质上是种联邦制。产业根本不同，人也不同，事情也完全不同。所以我还是一句话，产业经营必须专业化，做钢铁的就是做钢铁的，做服装的就是做服装的。我的投资可以多元化，但产业经营必须专业化。广昌和我作为投资人，可以多元化，但下面做产业的必须专业化

老板找“对手”

　　郑永刚绝不希望有朝一日，像柳传志那样要临危出山。这是我们所能找到的，对杉杉集团的当家人刻下心境的最直接的表述。他希望吸纳伊腾忠投资之后，公司能够淡化创业者的色彩，在未来的某一天，他也可以劈柴喂马，云淡风轻。

　　你若让他描述一下现在杉杉的管理中最需要解决的问题是什么，他会蜷起手掌比做手枪状，说：“打倒我这个‘个人英雄’。”

　　郑永刚当然很清楚自己在说些什么。自从24年前接手资不抵债的宁波甬港服装厂，将其打造为横亘新能源、矿业、金融、生物医药等领域，拥有两家上市企业的“杉杉系”，郑永刚坦言下属们对他的态度，已经“从认可到信任，现在甚至到了依赖的程度了”。如今，知天命的郑永刚在杉杉拥有绝对的权威，一个有趣的例子是，虽然杉杉系现在有不少总裁和总经理，但在杉杉的内部语系中，“老板”这个词汇，不论内涵还是外延，到目前为止只指郑永刚。

　　或许，这种个人英雄的荣耀和权力曾经让郑永刚有些享受，但如今却如鲠在喉，他自称在过去五年里不断反思。

　　按照郑永刚的说法，杉杉在过去20年里，一直是一种“创新加个人英雄”的美国模式。在他看来，这种模式的缺陷就是个人色彩太浓，譬如提到微软，人们想到的便是比尔·盖茨，提到苹果便等于在说史蒂夫·乔布斯。这种情况下，英雄们的一举一动，对企业都有超乎寻常的影响，就拿乔布斯来说吧，他在 2004 年战胜了一种可医治的胰腺癌，活了下来，但自 2007 年夏天手术后亮相以来，苹果公司那些敏感的投资者和媒体便对这位英雄的健康状况议论纷纷。任何有关乔布斯健康问题的蛛丝马迹都能使苹果公司市值降低几十亿美元，2008年10月初网上一个关于乔布斯心脏病发作的假消息就让苹果公司市值下降了100亿美元。

　　但这种模式到了中国的民营企业里，就极易和传统的集权文化媾和，变成令人“头疼的、传统的一人天下”。一个例子便是，虽然郑永刚几年前就刻意淡出了杉杉集团旗下具体产业的运营，仅担任负责投资决策和战略规划的杉杉控股董事局主席，但自下而上对他的依赖、逢事看他脸色、揣摩他意图的习惯并未消散。

　　“这种模式在企业初期发展时还可以，一旦企业要集约化、国际化，这种模式是必然要垮台的。”郑永刚坦言。另一方面，他也不得不承认自己的年龄层次和精力状态正在发生变化，之前的许多决策都能带领杉杉不断地发展，但往后，就难免会出现“决策失误、情绪反复”的问题。此外，这种个人威权还会压抑企业内部人才的脱颖而出。杉杉系企业的快速成长和产业战线的不断扩大，使得郑永刚感到人才一直紧缺。虽然这是高速成长的民营企业的通病，但郑永刚认为他的个人权威也是“罪魁”之一。

　　郑永刚认为自己一直在努力改变这种局面，譬如成立决策委员会，按照最初的想法，针对重大决策和战略布局，由决策委员会一人一票，投票决定。但由于他在集团其他人心目中的权威，郑永刚追求的那种能听到反对意见，团队合力决策的局面并没有出现。

　　于是，郑老板，前所未有地渴望拥有“对手”。

　　而他做出的最新判断是：这种长年累月积淀的内生性“管理顽疾”，不借助外力，不假他人之手很难改变。这也正是2009年杉杉集团“试穿和服”的一大缘由。

　　在郑永刚看来，伊藤忠所代表的日本综合商社模式正是他向往已久的团队合力模式、管理规范化的典范。在日本的商社里,个人英雄很难找到自己的位置，究竟是谁坐在三井、伊藤忠这些名列世界五百强前茅的企业的第一把交椅上，似乎并不重要；几乎没有人能脱口说出，上世纪80年代三井位列世界五百强排行榜首席时，他的掌舵者是谁；甚至，他们的负责人可以像总统选举那样两年轮换一次，对企业的发展没有丝毫不利影响。

　　自从和伊藤忠签约之后，变化正在杉杉内部悄然发生。首先，杉杉集团的董事会的人员组成和以前不同了，伊藤忠方面派出了佐佐和秀担任副董事长，日方成员和聘请的第三方独立董事也进入了董事会。“他们不是我郑永刚的人，对我的意见敢挑刺”，郑永刚说，在3月15日的杉杉集团合资后首届董事会上，就第一次请了很多专业人士旁听，过去凡事只要郑永刚拍板即可，而现在都必须倾听专家意见，分析利弊得失，还得考虑伊藤忠方面同不同意。

　　事实上，伊腾忠的进来之于杉杉的重大决策流程能有多大影响，现在断论，还为时过早。不过日式精细管理的作风，开始无声润物。以前杉杉开董事会，只要得出结论即可；而合资后的董事会，参会人员几时到场，说了什么话，都会统统记录，归入档案，流程上进入了精细化管理的阶段；而按照胡海平的设想，随着双方对接工作的进一步展开，决策流程甚至可以定量化管理，即一项决策必须经过哪些人，哪些人必须发表意见，都会有“方方正正的规矩”，实现“程序比权力重要”的决策原则。

　　“我要的就是这种变化”，郑永刚说，他甚至希望随着这种团队合力、集体决策制度的完善，能够帮助杉杉在“接班人问题”上告别“选出英雄”或“指定继承人”的传统模式，以及由此给企业发展带来的波动和影响。在这个问题上，许多杰出的企业领袖都浪费了大量精力和时间，譬如比尔·盖茨，卸下微软总裁职位7年后才最终离开；杰克·韦尔奇花费了好几年时间才圈定杰夫·伊梅尔特，但在去年又对伊梅尔特颇多公开批评；柳传志数月前又回归了联想，或者说，他就从没能真正离开过。

　　郑永刚期待的，是杉杉日后能像三井和伊藤忠那样“社长不出名，干两届就走人，但对企业没影响”。在郑的想法里，这也是他目下应该利用自己现有的权威，要为杉杉基业长青铺设的基石之一。